"Die aktuelle Situation ist ein Auftrag an uns"

Warum war eine Umstrukturierung notwendig und was war der Kerngedanke bei der  Neuaufstellung von MI? 

Tesan: Die humanitäre Landschaft verändert sich derzeit rasant – mit stärkerem Finanzdruck, erhöhten Anforderungen und zahlreichen, immer komplexeren Krisen. Es ist eine globale Neuausrichtung, die die gesamte humanitäre Hilfe betrifft. Diese Entwicklung wirkt wie ein Katalysator: Wer sich heute nicht bewegt, wird morgen nicht mehr handlungsfähig sein.

Glücklicherweise haben wir bereits vor einigen Jahren einen Strategieprozess angestoßen, mit dem wir die Grundlagen für Veränderungen geschaffen haben und von dem wir jetzt profitieren. 

Was beinhalten diese Änderungen konkret und wie lösen Sie den Konflikt, mit immer weniger Mitteln immer mehr erreichen zu müssen? 

Tesan: Wir konzentrieren uns nun stärker auf unsere Kernkompetenzen: Wir setzen einen klaren strategischen Fokus auf unseren zentralen Sektor Gesundheit, integrativ ergänzt durch WASH (Wasser, Sanitärversorgung, Hygiene) und Ernährungssicherung (FNS) sowie den Nothilfebereich. 

Unsere 14 Länderbüros tragen heute wesentlich mehr Verantwortung als zuvor (siehe auch Interview mit unserem Landesdirektor in der Ukraine). Die Mitarbeitenden vor Ort entscheiden näher an den Menschen und Kontexten und steuern Projekte nun eigenständiger. Lokale Verantwortung ist dabei kein Selbstzweck, sondern folgt konsequent dem Subsidiaritätsprinzip. Sie ist Voraussetzung für schnellere, bedarfsgerechtere und angemessenere Reaktionen, insbesondere im Katastrophenfall. 

Auch die Aufgaben der Mitarbeitenden in der Kölner Zentrale wurden angepasst. Sie unterstützen und beraten nun die Länderbüros und entwickeln organisationsweite Standards, beispielsweise für die Umsetzung der Sektoraktivitäten oder für die Standardisierung der Projektindikatoren. Dadurch stellen wir sicher, dass alle Standorte flexibel und dennoch auf Basis gemeinsamer Qualitätsstandards arbeiten. 

Um neue Synergien zu schaffen, fördern wir verstärkt die Vernetzung zwischen den Regionen. Wir haben beispielsweise „Communities of Practice“ gegründet, in denen sich die Experten der Standorte zu ihren Themen austauschen und beraten. 

Sicher knirscht es bei einem solch umfassenden strukturellen Prozess auch mal. Wie stellen Sie dennoch die Qualität sicher?

Tesan: Das ist in der Tat eine enorme Herausforderung. Die Veränderungen bedeuten für alle unsere Mitarbeitenden hohe Anpassungsleistungen in kurzer Zeit. Sie erbringen zudem unter hohem Druck und mit verringerten Kapazitäten weiterhin Höchstleistungen. Um für sie die nötige Orientierung und Stabilität zu schaffen, haben wir die neuen Rollen und Prozesse sehr klar definiert und bleiben beständig mit den Teams im Austausch, um gegebenenfalls Anpassungen vorzunehmen. 

Insbesondere im Bereich Qualität können wir auf eine großartige Aufbauarbeit zurückgreifen, in die wir in „guten“ Jahren investiert haben. Beispielsweise wurden Regulatorien überarbeitet und umfassende Schulungen durchgeführt. Diese Maßnahmen rentieren sich heute und stellen die Qualität unserer Arbeit sicher. 

Wir betrachten die aktuelle Situation als Auftrag an uns, in diesem volatilen Umfeld stets flexibel zu bleiben und gleichzeitig Stabilität durch unser Wertegerüst und einen klaren inneren Kompass zu schaffen: Wir möchten möglichst vielen Menschen in Not helfen – auf eine Weise, die den Menschen in den Mittelpunkt stellt und die vor Ort verankert, sicher und würdevoll ist.